財務相も360度評価 2019年から導入（日経新聞）不正の改善は進むのか？
私が考える、新しい日本的経営の土台は「貢献主義と自立」にあります。
そして、貢献主義の企業の必須条件の一つとして、360度評価を考えています。
パワハラなど、エゴによる権力を牽制するためには必要な制度だと思っています。
先日の日経新聞に「財務相も360度評価を取り入れる」という記事が掲載されました。
今日はこの記事について掘り下げてみます。
日経の記事はこちらです（有料会員以外は一部のみ）
ーー目次ーー
- 1 記事の内容は？ 発端、経緯、目的
- 2 この記事を読んで思うこと 〜 日本らしさ
- 3 変えていくべきところが見えてくるが、根深い問題を含んでいる
- 4 既得権にも配慮が必要
- ーーー追記（2018.10.24）組織風土と人事政策についてーーー
1 記事の内容は？ 発端、経緯、目的
日経新聞によりますと、今回の改革の発端を次のように記載しています。
- 「森友学園」への国有地売却を巡る決済文書の改ざん問題を受け、再発防止に向けた改革が必要である
財務相では、この問題が起こった原因を次のように捉え反省しています。
- 上意下達（じょういかたつ）とされてきた風土が不祥事に繋がった
この改革の目的
- 法令遵守を徹底する組織に立て直す
そして、目的を達成する方法として導入する仕組みが次の2点です。
- 360度評価
- 内部通報制度
次のような効果があると考えているようです。
- 部下の目が上司へのけん制になる緊張感がハラスメントをなくす一助になり得る（同省幹部）
その他の情報
- 外務省や経済産業省などでは導入済み
- 19年度中の本格運用をめざす
- 地方組織にも適用する
- 内部通報した職員がその後に不利益を被らないしくみを整備する
目の保養にどうぞ
2 この記事を読んで思うこと 〜 日本らしさ
表面化した問題はコンプライアンス違反ということです。
コンプライアンスの問題は、決して人ごとではありません。
組織の問題と日本人の気質は、国内全ての組織に共通です。
もちろん、業界によって、独特の考え方や仕事の進め方がありますから、その点は、部外者には理解しにくところがあります。
それを差し引いても、共通なところがあるように思います。
この記事を読んで思ったことは・・・・
今回は改善計画の発表だけで
「なぜ、改ざんを指示するようなことが行われたのか？」
根本的な原因については、触れていない。
（表面化した問題の再発防止策だから、しょうがいないのかもしれないけれど）
「今後はこのようなことがないようにする」
という決心はしたようだけど、ちょっとうがった考えが浮かんでしまう。
- これは本気でやるつもりなのだろうか？建前なのかもしれない
- 巧妙に抜け道を考えているのではないだろうか？
- 目先を変えて、ごまかしていないだろうか？
- 現状起こっているコンプライアンス違反はないのか、ちゃんと調査したのか？
多分、同じように思った方も多いと思います。
日本人の組織の特徴を知っていて、自分自身日本人の気質をもっているので、ついつい、うがってしまうのだと思います。
（1）責任の所在をはっきりさせない
- 日本人は良くも悪くも、個人責任にしない傾向がある
- 合議制で決断をするから連帯責任という風土がある
- 社会的制裁が加われば、それ以上は気の毒だ
- 自分も同じようなことをしてきているので、責任をはっきりさせたら、自分にも飛び火する（組織ぐるみ）
- トカゲの尻尾のように誰かに責任を負わせるケースもある
- 各個人は、組織全体を守るという気持ちがある、組織に愛着を持っている
トカゲの尻尾のように特定の誰かを犠牲にするよりは、あやふやにして全体責任にしたほうが全員の利益になるという、連帯意識があるようです。
（2）制度を変えても、風土は変わらない
- 過去に不祥事を起こした隠蔽体質の企業の多くは、結果として、同じことを繰り返す傾向にある
- ルールを作っても、なかなか考え方が変わらない
- 記者会見は表向きの話であって、本当のところは表に出てこない
こんなところでしょうか。
もちろん、不正はどこの国でも発生します。
それぞれの、背景があると思います。
もちろん
長期的に見れば、不正は露見するわけですから、不正は良い選択肢ではありません。
しかし、
- 短期的に、その方が良いと思ってしまう
- このまま露見せずに過ぎていくと確信している
- 隠蔽する管理能力がある
と、思ってしまうところがあるのかもしれません。
不正はやめるべきだと思ってる人も多いはずだけど
自制機能が働らかない、見て見ぬ振りをする
理由があるわけで、ここを変えていく必要があります。
大企業では、隠蔽情報を上層部だけで把握し、歴代社長が先送りなどという事例もあります。
公表するタイミングを逸するとますます難しくなりますね。
やはり、初期消火が大事なわけです。
3 変えていくべきところが見えてくるが、根深い問題を含んでいる
不正や隠蔽体質は、短期的には「その組織の利益」そして「自分自身の利益」と思っているでしょう。
そして、その分の不利益を外部のステークホルダーに負担させているというわけです。
最終的には、発覚して穴埋めしたり、損害賠償を請求されることになるわけですから、結局、その組織の不利益になります。
さらに、その組織で真面目に働いている人の名誉も傷つきます。
不正まで行かなくても、良心を痛めるような仕事をしている企業もあるかもしれません。
不正の背景は、組織としての損得、個人としての損得、ここから発生します。
このブログのテーマである「エゴと依存」が大きく関与しているわけです。
このような不正の背景として考えられることを列記します。
- 組織人として、組織の損得＝個人の損得であると考える
- 出世するため（自分の地位や所得のため）に、自分に最善の選択をする
- 組織全体の風土には、従わなければならない
- 不正が明るみになればいろいろな人が困る、組織を裏切るような気がする
- 組織を離れたら、自分の立場（サラリー、地位、社会的立場）が悪くなるので、j不正を断れない
- 組織は、組織の利益のために存在するという考えがある
自分が良ければ他人が困っても平気だと思い、積極的に自己利益を追求する人もいます。
一方で
自分の立場や職位・地位を守りたいという保身、つまり消極的な自己利益を求める人もいます。
これらは、タイプは違いますが、どちらもエゴだと思います。
同じエゴでも
消極的なエゴの人は、もともとはそれほど悪い人ではないと思うのです。
家族のため、組織のため、つまり、共感力のある人で、本来は善良な人だと思います。
善良な人を操るために、依存を利用するのです。
（露骨な恐喝をしなくてもコントロールできるのです）
日本は、転職が厳しい社会です。
（これからは、改善されると思いますが）
実際に、会社にNOと言って辞めた人は、精神的には楽になるかもしれませんが、経済的には厳しくなるケースがあるわけです。
そこが、付け入るポイントになっています。
ブラック企業にとっては、転職しにくい世の中のほうがメリットがあるとも言えます。
- 会社をクビになったら、家族が路頭に迷う
- 家のローンがあるから、辞めるわけにはいかない
- 会社をすぐに辞めるなんて、不真面目だ。忍耐力がない
こんな風に思う人は多いようです。
このような背景を、一個人が変えていくことは難しいのですが、少しずつ変えていく方法はあります。
私も、今、その方法を体系化しています。
このブログのタイトルのように、まず、百万人から、というわけです。
それぞれが、考えてみるもの楽しいと思います。
みなさんは、どう思いますか？
創造力がかき立てられるのではありませんか？
新しい価値観で、仕事を進め、20世紀の製造業のように世界から注目を浴びる企業が出てきて欲しいのです。
マスメディアは既得権の大きな組織ですから、世界的に注目を浴びるまでは、積極的に報道することは、ありえません。
世界が注目しても、報道しない可能性も高いです。
しかし、出版業界は対応するでしょうし、インターネットもあります。
話を戻します・・・
ちょっと困難な道のりですが、新しい日本の経営スタイルとして成果を出せば、世界から注目されるでしょう。
そうなって初めて、国内に広まるものと思います。
（おまけ）
貢献と自立をベースにした組織が、官公庁から始まるというのは、難しいと思っています。
（日本一優秀な人がいるわけだから、素晴らしい組織の運営システムを作って、自ら率先し、さらに民間にも広めるという方法もあるとは思うのですが・・・）
保守的なメンバー、長期在職者による管理体制など、ハードルが高いからです。
ある意味、法律に守られて、ある意味、法律に縛られています。
日本の中で、もっとも既得権が強い組織でもあります。
また、部門を超えた業務はできにくい仕組みになっていて、若い人の新しいアイディアが全体に広がることはないでしょう。
ある意味、視野を広く持たせないように仕向けているのかもしれません。
（これは、ある友人の解釈なんですが・・ちょっとうがってますね）
財務相の改革は、うまくいくでしょうか？
若くて優秀な官僚であれば、転職もできるはずですから、内部告発したり、新しい組織を提案したりできるのかもしれません。
そんな官僚の活躍を期待したいです。
4 既得権にも配慮が必要
私が理想だと考えている貢献と自立をベースにした経営では、エゴと依存を完全に排除するという攻撃的なものではありません。
できれば、既得権とは言わないまでも、過去の貢献にもある程度、報いるべきだと思います。
極端に排除するという考えは、これもまたエゴですから。
まだまだ、書きたいところですが
今日はこの辺で☆
この「既得権にも配慮」は次の記事で書きます。
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ーーー追記（2018.10.24）組織風土と人事政策についてーーー
一般的な話です。主に企業の話です。
人事関連の施策では、制度を変えても成果がでないことが多いです。
その理由は、今まで風土を変えることが難しいからです。
風土は組織内の各個人の判断基準となるものです。
今まで培ってきた習慣そのものでもあります。
やって、成果を出すには、トップが腰を据えてやらなければなりません。
そういう意味では、
- トップに強い変革に意志がある
- 長期政権で粘り強く改革を進めることができる
この二つの条件を整えないと、実現は難しいです。
（変革の強い意志）
少し時間が過ぎれば、利益目標に目線を向けてしまうものです。
そうすれば、現場も元に戻ってしまいます。
（長期政権）
仕事の進め方は、簡単にはできません。
社長が2年ごとに変わっていくのであれば、そもそも、責任の所在もうやむやになってしまいます。
うやむやになれば、やはり、元に戻ってしまいます。
さらに、2つの人事上の政策が必要です。
- 新しい人事施策を実施しないと評価されない
- 既存の上層部にも適用し、今後、違反すれば降格要件にする
不正があった企業が、再発防止策を発表しても、また不正を起こすことがあります。
これは、判断基準が変わっていないためです。
つまり、風土が変わっていないためです。
風土・習慣を変えるには、トップの意欲と時間、人事評価の見直しが必要となります。
環境変化と日本的経営（2）グローバル化とオープンイノベーション
この記事は、前回の記事の続きです。
環境変化の7項目について
前回の記事で項目1〜3を、今回の記事では4と5について考察します。
前回の記事はこちらになります。
↓↓↓
このブログの目的はこちらになります。
↓↓↓
ーー目次ー
4. 国内供給ネットワークからグローバルなサプライチェーンへ
このことは、勉強されているビジネスマンには説明不要でしょう。
例えば、自動車産業では完成車メーカーの近隣に、部品メーカーが工場を持つことで、納品面、情報交換面で両者にメリットがあります。
このように多くの自動車産業では関連工場が集積する傾向にあります。
完成車メーカーと部品メーカーがあうんの呼吸で、品質面、納品面、あらゆる協調性を取ることで、製品の性能も、生産性も高くなります。
これが日本企業の強みでもあります。
自動車では、このような集積によるメリットが大きいため、完成車メーカーが海外に工場を作ると、部品メーカーも一緒に進出するケースもあります。
部品メーカーはグローバルに展開すると言っても、ローカルの従業員に指導する苦労はありますが、契約、対外商談・契約は日本語で済ますことができました。
一方、家電メーカーは、分野によっては厳しい状況が続いています。
製品によっては、グローバルな販売計画のもと、グローバルな視点で最適な部品を調達する方が生産性が高い製品も出てきたということです。
国内サプライチェーンが強みだった日本の仕事の進め方が、通用しません。
国内のネットワークからグローバルなサプライチェーンに変化する分野が多くなってきたことで、日本の企業の従来の仕事のすすめ方では、強みが発揮できなくなってきています。
日本が苦手とすることが見えてきますした。
- グローバルな（強気な）販売計画を立てるのが苦手
- グローバルな交渉が苦手
- 取引先に要望を的確に伝えるのが苦手
グローバルな経営は今までのやり方のままでは、うまくいかない部分があるのは、企業としても認識しています。
そこで、グローバル人材の登用、採用、育成を急務としている企業が増加しているわけです。
堅苦しい話題に少しだけ癒しを。そして目の保養に（笑）
5. 内製からオープンイノベーションへ
内製からオープンイノベーションについては、次の二つの段階がありそうです。
- 社内だけでなく、社外（国内）と協働する
- 社内だけでなく、社外（グローバル）と協働する
日本企業は、従業員の流動性が少ないため、例えば、従業員による発明に関わる特許の権利なども、当然会社に帰属するものという考えが根底にあります。
従業員の経験やアイディア、発明も、ずっと会社側が利用するものだという認識です。このように利益や権利は閉じた会社の中だけのものなので、わざわざ、利益や権利の所在について考えることはありません。
一方で、社外と協働する場合、利益の分配、権利の所属など、ゼロから契約しないとなりません。
このような考え方は、日本ではなじみがない分野かもしれません。
例えば、自動車メーカーは、自動運転に関してAIの技術をもった企業と連携を取っています。
卓越した技能を持つ、企業同士が連携する分野が今後増えていきそうです。
しかし
- どのような割合で出資しするのか
- どのような人材をどれだけ提供するのか
- 成果はどう按分するのか？
- 契約上のトラブルは何か？
- 争う場合、裁判所の管轄はどこか？
などなど、課題は多岐に渡ります。
経験を積む必要があります。
例外的ではありますが、今までも国内では
- サプライチェーンの間で
- 資本関係になる関連企業の間で
は協働するケースもありました。
この場合、サプライチャーン関係にも、資本関係にも、力関係がありますので、権利関係、利益関係も、暗黙の了解です。
協働することで、立場の弱い側（通常は納入業者）は、納入先のさまざまな情報が得られ、自社の取引拡大につながるため、それでメリットがある考えです。
この辺り、資本関係のない対等の立場だったり、継続的な取引先ではないと、しっくりいかない部分が出てきます。
その点、海外との協働は、難しさがあります。
困難さがある一方で、国内の協業以上に強い刺激があるでしょう。
仕事の進め方も、文化も異質なものに触れることで、多くの気づきがあります。
この知見がグローバル化にも有益であるはずです。
今後、世界レベルの企業は、最先端の技術をもった企業と、どんどん協働することになるでしょう。
日本では外国人が苦手、という人が大多数です。
そうでない方を積極的にハブにしていく必要がありそうです。
この記事のまとめ（2）
もう一度、環境変化の7項目を見てみます。
ヴォーゲル氏があげた2〜5までの環境変化は、ほぼ、製造業に関する内容です。
不思議ですね。
環境変化としてヴォーケル氏があげた5項目は、日本の7割以上を占める3次産業の話ではありません。
欧米から見ると製造業と比較して国際競争力の弱い、日本の3次産業に関しては無関心ということが言えそうです。
日本の多くの3次産業が内需をターゲットにしています。
人口減に直面する日本では、このままではジリ貧すると考えているのかもしれません。
子供っぽい考え方ですが、原油などを輸入する日本では、輸出する強い製品・サービスがあったほうが、バランスが良いと思います。
その意味では、1次、2次、3次、それぞれ、輸出できるものに力を入れていくべきだと思います。
まだまだ書きたいところですが
今日はこの辺で☆
参考：業種分類
ちなみに日本の産業分類は次のようになっています。
1次産業
2次産業
鉱業、建設業、製造業
3次産業
電気ガス水道、通信情報、運輸・郵便、卸売・小売、金融・保険、不動産、物品賃貸、研究・技術サービス、宿泊、飲食、娯楽、今日引く、医療、福祉、公務、その他サービス
（国によって電気ガスは2次産業）
このブログの目的「エゴと依存がなくなり、貢献と自立がベースの経営を実現する」
このサイトの目的は「貢献と自立をベースにした新しい経営スタイルを目指す」ことです。
ーー目次ーー
【このサイトの目的について】
日本の現在の働き方は、いろいろな問題を含んでいます。
新しい価値基準での経営が求められているのですが、なかなか進んでいません。
- 不幸ではないけれど、いまひとつしっくりこない
- なんとなく幸せを感じない
- 漠然と将来が不安だ
そんな風に感じている人が多いようです。
それは、今の仕組みが「少し違う」ということを理解しているからこそ、思うものだと思います。
私は上場企業に約20年ほど勤めたあと、自立し、今は経営コンサルタントとして主に中小企業の経営のお手伝いをしています。
それらの経験から、断言できるのは、経営スタイルの転換がまもなくおこなわれるであろうということです。
もっと、自由に、楽しく、前向きに、働くことができるようになります。
カギとなるのは「貢献」と「自立」です。
私は、現在、 そのシステムを体系化しているところです。
楽しく働くなんて、
なんか、ワクワクしませんか？？
体系化して、共感していただける企業に少しずつ、取り入れていただき、まず、百万人を笑顔にすることが当面の目標です。
この日本独自の経営スタイルがやがて世界に広まって、環境に優しく、人に優しい、そんな世界になっていくとしたら、最高に素敵なことです。
欧米流のビジネスの仕組みも、少しひずみが出ているようです。
日本的な価値観を”少し”加えることが必要な時期に来ていると思います。
このブログでは、現状の問題点や、これからの働き方、企業経営のあり方を、思いつくまま忘備録的に綴っています。
賛同していただける方がいらっしゃれば心強く思います。
【エゴと依存について】
理想である「貢献と自立」の反対が、現在の「エゴと依存」です。
普段、エゴとか依存とかを、経営や経済、政治に関して使わないのかもしれません。
しかし、これからの経済活動のポイントは貢献と自立ですし、現状の問題点のほとんどは、エゴと依存で説明できるのです。
資本主義社会は極端な「エゴ」を止めることは難しいものです。
（ある程度、お金で権力が買えるのです）
資本主義＞民主主義だけでなく、資本主義＞法治国家という要素もあります。
一方の「依存」は、実は社会からの刷り込みの影響も大きいものです。
このブログでいう「依存」は、ちょっとあなたのイメージとは違うかもしれません。
無能感とか、ネガティビティー、受け身という言葉にも近いかもしれません。
このあたり、ブログの中で少しずつ説明していきます。
「貢献」と「自立」が次世代の経営スタイルへのカギ
簡単には語れませんが、新しい経営のスタイルへ移行することは可能です。
勘の良い方は、なんとなく分かるのかもしれません。
このブログ、しばらくは、エゴと依存について書いていきます。
そして
改善するための方策をその後に書いていきます。
最後に体系化して、まとめの記事にする予定です。
まだまだ、書きたいところですが、
今日はこの辺で☆
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環境変化と日本的経営（1）（日経新聞S.ヴォーケル氏寄稿より）
日本企業（主に製造業でした）が強い時代は日本の経営方法が世界的に注目されました。
その日本独自のスタイルは三種の神器とも言われました。
昨今では、日本企業の経営スタイルに注目が集まりません。
逆に言えば
「欧米流が復権している」
ということです。
今回の記事は「日本企業の経営スタイルが現在の環境とマッチしていない」ことについて書いていきます。
ーー目次ーー
- 具体的な環境変化とは（概要）
- 1.価値創造の主力は製造部門からサービス部門へ
- 2.製造自体がサービスやソフトウェアと密接に結びつく
- 3.プロセスはインテグラル方式からモジュール方式へ
- この記事（1）のまとめ
具体的な環境変化とは（概要）
環境変化については日経新聞の経済教室（2018.8.10)S.ヴォーゲルさんの寄稿がうまくまとまっていましたので引用します。
（多少の変更があります）
- 価値創造の主力は製造部門からサービス部門へ移行
- 製造自体がサービスやソフトウェアと密接に結びつく
- 製造プロセスはインテグラル（擦り合わせ）方式からモジュール（組み合わせ）方式へ
- 国内供給ネットワークからグローバルなサプライチェーンへ
- 内製からオープンイノベーションへ
この5つのまとめ方は秀逸だと思います。
さらに、
6. IT化によるスピードの変化
7. 欧米流ビジネススタンダードの導入
この2つを加えたいと思います。
では順に追って説明していきます。
（今回の記事では1〜3について）
1.価値創造の主力は製造部門からサービス部門へ
日本も含め産業別の雇用人口は1次産業から2次産業へ2次産業から3次産業へと一方方向へ移っています。
現在では先進国の第二次産業の割合は2割台になっており3次産業が7割以上になっています。
つまり、産業の主役が3次産業に移っているとも言えます。
主な国の産業別雇用人口の割合を記載します。
【雇用労働者産業別割合（2016）】
国名 1次産業 2次産業 3次産業
日本 3.5 25.2 71.3
韓国 4.9 24.9 70.2
中国 27.7 28.8 43.5
インド 47.1 24.4 28.6
イギリス 1.1 18.4 80.5
イタリア 3.9 26.1 70.0
フランス 2.8 20.0 77.2
ドイツ 1.3 27.4 71.3
ロシア 6.7 27.0 66.3
アメリカ 1.6 18.4 80.0
カナダ 1.5 19.5 79.0
メキシコ 13.0 25.6 61.4
ブラジル 10.2 20.9 68.9
出典：帝国書院
他の国が気になる方は下をクリックしてください。
帝国書院 ｜ 統計資料 世界 面積・人口 雇用労働者産業別割合
日本の産業の発展を見ると戦後の繊維などの軽工業から始まりカメラ、自動車、造船、家電が強い時期がありました。
軽工業は欧米より人件費が安いことと品質の良さが特徴でした。
今、軽工業は中国、さらに、その他のアジアへと産地が移っています。
その後、欧米から学び、あるいは独自の技術で優れた製品（オートバイや自動車、カメラ、家電など）を作り世界へ輸出していきました。
もちろん、今でも日本の製造業は強いと思います。
ところが
今は、主力は3次産業です。
大手銀行や証券、マスメディアなどは優れた人材を集めています。
これらの企業は、国内では強い部分もありますが世界を席巻するようなレベルではないのかもしれません。
このように、ビジネスのボリュームが製造業から3次産業に移ったことで日本のアドバンスが小さくなった部分はあります。
2.製造自体がサービスやソフトウェアと密接に結びつく
2次産業の3次産業化を意味します。
サービスは3次産業そのものですしソフトウエアも、著作物という意味でも3次産業です。（製造業の内製の場合は、2次産業になると思います）
オートバイや自動車は製品そのものの性能で客観的に比較することができました。
ここは日本にも強みがあります。
今は自動車もナビをはじめとしてソフトな面も重視されてきています。
また、ブランドイメージも大きな要素です。
客観的な数値に置き換えることの難しい側面です。
性能以外の顧客満足という意味では3次産業的かもしれません。
日本の製造業に直接関わるサービスやソフトウエアに関しては、単体の3次産業ほど弱い印象はありません。
ただ、今後は注意が必要なのかもしれません。
自動車業界では
とタイアップしています。
主と従が入れ替わる可能性もあるのかもしれません。
iPhoneを選ぶのは、スマホとしての性能だけで比べてるわけではありません。
パソコンやスマホのハードとソフトの関係のように、自動車もハードよりもソフトで選ばれる時代が来ないとも限りません。
つまり、車で選ぶのではなく、サービスやソフトウエアで車を選ぶということです。
テレビが見られるのなら、どこの会社のテレビでもいいという感じですね。
個人的には車に思い入れがあるので、私はそうなりませんが。
これからの若い世代は、次のようにサービスを選ぶかもしれません。
「車を利便性よくシェアできるサービスを選ぶ。そのサービスの納入業者が、国内外の自動車メーカーだったりする」
このように変化する可能性はあります。
例えば、デジタルカメラ。
専門家やマニア向けのカメラは日本のメーカーが頑張っています。
しかし、一般の人はどうでしょうか？
「スマホで済ませるから、カメラにはこだわりはない。どこのレンズ、どこのセンサーか知らない」
車も近い将来そうなる可能性もあるということです。
3.プロセスはインテグラル方式からモジュール方式へ
これは日本の家電産業が弱体化したことの説明によく使われる理論です。
皆さんご存知だと思いますので詳しくは説明しません。
モジュール方式は例えばアップルのiPhoneやMacBookなどが典型です。
自社にとって最も有利な部品を世界から集めて、組み立てます。
その組み立てだって、自社ではありません。
つまり
アップルは製造業というより3次産業です。
組み立てを担当する工場や、部品を生産をする企業は2次産業です。
実際にアップルがアメリカのどの産業としてカウントされているかは、わかりません。
（知っている人がいたら、教えてください）
「世界的な規模で販売できる業者」と、「世界的規模で部品を生産できる業者」が協力し合うわです。
世界的規模で販売できる業者は間違いなく、世界的な超”大きな企業”です。
一方で、部品メーカーは大規模な生産システムをもった資本力の大きい部品メーカーだけではなく、独自の技術を持った企業が食い込むケースもあります。
日本はこのような部品を調達するにあたって、グローバルな商談というのは、やや苦手なのかもしれません。
また
グローバルな販売計画を立てるのが苦手なのかもしれません。
いずれにしても、世界基準で販売数量を計画し、世界基準で部品を調達するという時代に、日本の強い擦り合わせが大きなメリットにならない製品が増えたのは事実だと思います。
この記事（1）のまとめ
環境変化7項目のうちまず、3つを説明しました。
1.産業が2次産業から3次産業に移っている
2.製造業も3次産業的な要素が増えている
3.製造業は日本の擦り合わせの強みが出しづらい製品が増えた
この3つは密接につながっています。
また、次回以降の記事で説明する4〜7の環境変化にも深く関係しています。
そして、この環境変化と日本的な経営システムとの相性がよくないのです。
まだまだ、書きたいのですが
今日のところは、この辺で☆
なぜ「残念な上司が存在するのか？」 日本の経営システム 終身雇用と年功序列の功罪
今回のテーマは、できの悪い管理職についてです。
そもそも、仕事ができるから管理職についているはずです。
しかし、実際にはそうでもない人がいらっしゃいます。
ーー目次ーー
管理職の定義があいまい
通常の会社では部門ごとに仕事の内容が違います。
という感じです。
横並びで技量を比べることは難しいです。
そこで、部門ごとに
誰が仕事ができるのか？
という評価を基準に候補が絞られていきます。
会社によっては、共通の知識試験が課せられる場合もあります。
これは管理職としての例えば労働法規とか一般常識
あるいは社是や経営課題への理解などが問われたりします。
しかし
部署ごとに仕事ができる人というのは
部門のトップから見ればよくわかるわけです。
そして
仕事のできる人が推薦されるものです。
仕事ができないのに
知識試験だけできる人が出世してもは
現場も困るでしょう。
”仕事ができて知識試験が苦手な人”
は、仕事ができるのに昇進できません。
仕事のできる人のやる気が失せる場合もあるでしょう。
ですから
部門長が推薦するのは
”部門の仕事ができる人”
なのです。
これはこれで、間違っていません。
しかし
管理職の定義があいまいな会社が多いのです。
管理職になっても
肩書きが変わるだけで同じ仕事を続けるケースもあります。
会社によっては
部下をマネジメントして自らは働かないケースもあります。
教育を管理職が直接する企業もあれば
部下の育成を管理職がしない企業もあります。
いろいろです。
どの会社でも
頑張った人、仕事のできる人の
待遇を良くしよう
と考えます。
日本の企業では出世することは
給与があがるということです。
その一つとして
「管理職になっていく」
という企業が多いのです。
（一部の企業では専門職というポジションがあることもあります）
- 何をどのように管理するのか？
- 部下の指導や育成ができるのか？
このあたりが評価されているわけではありません。
仕事はできる
しかし
部下との関係性がイマイチ
こんな管理職がどんどん
発生してしまうわけです。
”仕事ができること”
と
”管理職の適性があること”
この二つは、別のスキルなので
基本的には相関性はありません。
しかし
現場の要請は
「仕事のできる人を出世させたい」
なので、アンマッチな昇格が多くなってしまいます。
日本には
”年長者が上になる”
ことを当然と思う気質があります。
体育会系などの風土で馴染みがありますし
年長者を敬うという習慣もあります。
実際、年長者が上司の方がやりやすい、収まりが良い
と感じる人も多いと思います。
- 管理職って、そもそも、何？
- 管理職って、どんなスキルがあれば良いのだろう？
こういうことを突き詰めて考えて
「社内の共通認識にしている」
という企業はあまりありません。
そんなわけで
真剣に考えていないから
残念な管理職も発生しています。
そして
「そういうことってよくある話だよ」
「しょうがないよ」
で、済ませてきてしまってきた経緯があります。
経営層と現場をつなぐ
一番の要になる管理職の力がないと
企業は成長しませんし
次世代の成長はありません。
ゆゆしき問題だと言えます。
このあたり
日本では人事の仕事が
営業よりも下の位置付けになっている
ということも
原因の1つだと思います。
残念な上司でも降格はできない、まして解雇はできない
企業を取り巻く環境は変化します。
環境の変化が緩やかな業種もあれば
激しい業種もあります。
そのような中で
昔ながらのノウハウが通用しなくなっているにも関わらず
「近年のノウハウのない上司が君臨している」
という状況になってしまうことがあります。
経理課でソロバンが正確だという理由で課長なった人がいたとしても
そのノウハウを部下に教える必要はありませんよね？
ましてキーボードが使えないでは、部署としてはお荷物かもしれません。
ソロバンの例は極端な例えですが
”部門の仕事ができるから”
という理由で管理職に昇進した人で
その部門の仕事が縮小したり、廃止されたらどうなるでしょうか？
ちょっと困った状態になります。
たとえば
（ケーススタディ）
A事業の売上が縮小し、B事業が拡大している。
過去の売上規模に合わせて
A事業の部長クラスが8人
B事業の部長クラスが3人
の枠で昇格してきた経緯がある。
すでにB事業の売上がA事業に追いつき
本年中に追い越すのが予想される。
このような場合
B事業としては
A事業並みに部長クラスのポストを増やしたいと思うでしょう。
しかし
- 給与原資が増えていない
- 既得権となっているポストから降格はできない
となると、対応が難しくなります。
- A事業の部長職が定年するのを待ってからB事業の部長職を増やす。
- A事業の部長をB事業の担当をさせる
こんな感じでしょうか？
当然、B事業には不満がでるでしょうし
A事業の次世代にも不満が出ると思います。
A事業もB事業も
ほぼ同じような業務内容、同じようなスキル
であれば、横滑りしても
それなりに活躍できるかもしれませんが
B事業の生え抜きからは不満が出そうです。
まして
各事業の関連性が薄く
異動しても、ほとんど活躍できない・・
では、もっと不満が出そうです。
一旦昇格した上司を
流れが変わったから
「もう一度、平社員にもどってくれ」
というのは、なかなか企業側としても
言いにくいものです。
賃金低下を伴う処遇はなかなか難しい面があります。
会社の利益が潤沢であれば
給与相当の働きができない管理職がたくさんいたとしても
次世代にもポストを与え、待遇も昇給することはできます。
しかし
会社の利益に余裕がなければ
給与の原資はかぎられているため
次世代に振り分ける分は少なくなります。
これでは次世代のやる気がなくなります。
社歴の長い企業には
成長期の後、停滞期が必ずあります。
この停滞期を乗り切れなければ
衰退期に入ることになります。
日本の年功序列には
メリットもたくさんありますが
”時代に合わせた人的フォーメーションを取る”
ということに対しては足枷になってしまいます。
サッカーだって
”ベストの布陣”とか、”最善のフォーメーション”
を追求しなければ勝てません。
サッカーで
”35歳の役職定年までは降格なし”
では、ベストの布陣は組めませんよね？
実力のあるベテランは問題ありませんが
実力の落ちたベテランにも既得権を与えていては
企業としてもベストフォーメーションにはなりません。
変化の激しい環境に対応するためには
柔軟なフォーメーションが必要だと思いますが
実際には難しく、そのため企業が衰退することも考えられます。
残念な上司の存在は上記の2つのが主因
前節に書いたように
- 管理職の適性について深く考えずに登用する
- 状況が変わっても、あるいは能力がないとわかっても、一度登用したら降格できない
この二つが、残念な上司が減らない環境要因です。
自ら、給与の下がる降格を受け入れる人はあまりいません。
給与があがったら
下がるのは、誰だって嫌です。
若くて優秀な人に職位をゆずり
自ら減給を受け入れるなんてことは
ほぼないでしょう。
家族のためにも、稼ぎたいものですから。
このように
既得権を手放すことはありません。
なかなか難しい問題ですね。
解決策はあるのか？
例によって、すぐに解決することはできませんが
道筋はあります。
解決に向けての課題は3つです。
- 管理職の定義を社内で共有する
- 環境変化に対応できる人事システム
- 年功者へのそれなりの処遇
このあたりもう少し書きたいところですが
今日はこの辺で ☆
ワクワクしない仕事でも、幸せな職場もある
先日、「ワクワクすることを仕事にすれば良い」
という記事を書きました。
ここでは
そうでなくても幸せに仕事ができる
というケースについて書いています。
【置かれた場所で咲くタイプ】
似たようなタイトルのような本がありましたね。
「置かれた場所で咲きなさい」
素敵な本でした。
内容はもう正確には覚えていませんが。
これは
ブラックで嫌な仕事でも、続けなさい
という意味ではありません。
ただ
与えられた環境の中で
ポジティブに、丁寧に頑張ること
それが大切だという意味だと
私は解釈しました。
「どんな環境でも、花を咲かせることができるよ」と。
今は、とかく、情報量は多いので
人と比べたりしがちでもあります。
物事の表面だけ見て、羨ましくなったりしてはいけませんし、
努力を重ねることを忘れて
「要領よく、うまく立ち回って成功する」
というのは、ちょっとムシが良いのかもしれません。
どんな環境でも、学べることはあります。
学ぶ中で仕事が面白くなったりする場合もあります。
まわりから評価されて満足したり
お客様に喜ばれて満足するケースも多いものです。
【ビジネスには想定外な展開がある】
目標に向かって
まっしぐらに努力して成功するタイプの人は
意外と少ないものです。
アスリートなどは
幼少の頃から一つの目標を追いかけてきた人が多いと思います。
しかし
ビジネスで成功する人は
案外、いろいろな経緯があってそこにたどり着いたと言う人が多いようです。
小学生で
半導体の性能をアップする仕事に就きたい
とか
グローバル企業の人事部門で活躍したい
なんて
思う人は少ないと思うわけです。
何かの縁で
とか
誰かと出会って
とか
インパクトのある経験があって
とか
誰かに頼まれて
とか
そんなことがきっかけでビジネスを始めたり
成功する人も多いのです。
たまたま入った会社で
いい人たちに恵まれて
仕事も楽しくなる・・
自ら起業するのではなくても
良いメンバーと充実した仕事をすれば
それはそれで満足できると言う人も多いはずです。
日本は ”共感力” の高い人が多い国です。
周りとの関係性が良ければ
仕事の内容に関わらず、満足できると言う人が多いのです。
【ワクワクする仕事が、見つからない】
そんなことで悩む必要はありません。
現場の仕事で満足していれば
それで良いと思います。
ただ、もっとワクワクする仕事を思い付いたら
少しだけ冷静に考えてから
チャレンジしてみたほうが良いと思います。
安易にチャレンジしてはリスクも大きいです。
（また記事にします）
それまでは
今の仕事で、ビジネスの手法をしっかり経験し
学んだほうが良いと思います。
【日本人の気質について】
先ほど
”共感力”
という言葉が出てきました。
では、その対になる言葉はなんでしょうか？
私が人事コンサルの分野で使っているのは
”決断力”
です。
共感力も決断力も
両方持ち合わせている人もいるかもしれませんが
通常、どちらかに偏っています。
共感力の高い人は
人間関係の良い職場であれば
満足度が高くなるわけです。
このように
性格によって
仕事・責任などの受け止め方は
かなり違ってきます。
日本の人事管理は
適材適所とは言うものの
”性格＝パーソナリティー”
の管理はあまり行われていません。
「パーソナリティーと人事管理について」
の記事もまた書くつもりです。
まだまだ、書きたいことはありますが
今日はこの辺で 。
社内情報公開ができているか？ エゴが情報を遮断する
企業に目的があるのであれば
社内情報公開は当然のことです。
ーー目次ーー
- 企業の目的が「利益」でも「顧客貢献」でも、情報は共有すべき
- 一番情報が集まるのが経営層が情報を独り占めすることも
- 肝心な情報が上層部に上がってこない企業もある
- エゴと情報の関係〜解決方法はある
- 良い経営者が生まれない理由
企業の目的が「利益」でも「顧客貢献」でも、情報は共有すべき
社内で情報を独り占めする人がいます。
その方が社内で優位に立てるからです。
例えば特別な技術、経験、特別な顧客などです。
- 会社の一員として培った経験
- 会社の研究施設を使い、給料をもらいながら開発した技術
- 会社の看板を背負って作った人脈
発明の対価
とか
特許の権利の所在
とか
社内にルールがあるのであれば
それに従わないといけません。
しかし
会社の一員として得た
経験や技術、人脈などは
会社の財産として、共有すべきです。
一番情報が集まるのが経営層が情報を独り占めすることも
企業の中で
広範囲の情報が集まるのは
経営層です。
課長は課内の情報を得て
部長は部内の情報を得て
経営層は各部の情報を得ることができます。
課員、部員は個人的に横の情報を入手しないと
全体の情報は入りません。
情報を握っている人と情報知らない人では、
当然、握っている人が優位です。
たとえば
ある担当者が、ある企画を上層部に提案したとします。
それをみた経営陣が
「それは5年前にも、似たようなこんな企画があって〇〇億円の損失だったよ。それを知ってるのか？」
最初から情報を共有しておけって感じですよね？
そうすれば
最初から、その失敗を前提に企画を練るわけです。
場合によっては
無駄な企画を練る時間がなくなり
他に時間とエネルギーが割けたのかもしれません。
自分が優位にいたいということで
あえて情報を握るという社風のある会社もあります。
経営全体を見渡す情報は与えないようにすれば
部門内レベルの提案しか上がってきません。
自分の優位が担保されるというわけです。
そんな会社の背景は
「企業利益よりも個人的利益」という行動が
認められてきてしまっている会社のようです。
肝心な情報が上層部に上がってこない企業もある
こんどは逆に
情報が上に上がってこないケースもあります。
不正とか失敗とかの悪いニュースを
上に報告しないで蓋をするという風土です。
- 自分の立場を守りたい
- 出世したいので悪いニュースは報告しない
そんな気持ちになってしまうものです。
やはり個人のエゴが原因となります。
また、部署ぐるみ、会社ぐるみで
不正を隠蔽することもあります。
これもエゴが原因です。
エゴと情報の関係〜解決方法はある
情報を云々する前に
人間にはエゴがあるので
次のようなことを考える人がいる
という共通認識が必要です。
- 既得権を手放したくない
- 出世したい
- よい情報は独り占めしたい
- 自己評価を落とすような情報は隠したい
誰だって
こんな気持ちがいくらかあるものです。
だから
- 情報を握る
- 情報を隠す
そんなことにつながります。
そして
そのようなエゴがまかり通る会社ほど
ストレスが高く
不正をする可能性が高いものです。
エゴが強くなると、企業の運営は難しいものです。
そうでなくても
情報・ナレッジの共有は難しい問題です。
しかしITが発達してこの問題も解決されつつあります。
- 経営層のITリテラシーの問題
- エゴの認識の問題
この2つのハードルを超えないといけませんが。
良い経営者が生まれない理由
日本の組織は基本的に縦割りです。
経営マインド溢れる
”本当に優秀な従業員”
にとって
ある程度、視野が広がると
会社が窮屈になります。
打破しようと企画を提案しても
上司がストップをかけるでしょう。
理由は
- 企画の良さが判断ができない
- 仕事のペースを狂わせたくない
- 余計な仕事をしたくない
- 優秀な部下が怖い
のどれかです。
”そこそこ優秀な従業員”は
縦割り組織をゆっくり出世して
経営層までたどり着きます。
しかし
40代の後半まで
特定の部門しか経験がなく
企業全体を見る視野にかけることにもなりかねません。
このような各部門を代表する取締役がそろった経営スタイルを
私は”クレヨン経営”と
呼んでいます。
営業色、技術色、経理色など
各色の代表があつまった
バラバラの経営陣です。
肝心の経営センスのない
ただ”部門センスのいい人”の集まりですから
経営全体については確信のついた議論ができないのです。
取締役会の本来の目的である相互チェックがまったく働いていない経営になってしまいます。
結果的に声の大きい人の言うなりです。
取締役会についても
営業系が何人、技術系が何人、スタッフ系が何人・・
などと、
部門別割り当てがある会社は
クレヨン経営の典型です。
あなたの会社はどうですか？
自分が優位になるために
エゴが会社の情報を遮断します。
結果、競争力が低下していきます。
余談ですが・・
官僚や公務員も縦割り組織です。
本来、優秀な試験を突破した人たちです。
本当に優秀な人が、広い視野と新しい価値観で、
頑張れるような環境になっているのでしょうか？
少し心配になります（大きなお世話かもしれませんが）
まだまだ、書きたいところですが
今日はこの辺で。
